电商的未来,我们该如何与实体融合,拥抱新零售模式

自从新零售商城系统概念被提出后，行业内前仆后继者数不胜数。未来，新零售商城系统行业的方向并不明朗。

我们说零售经历过两次变革，第一次是超级市场和连锁超市的泛起，代表是沃尔玛和711，改变了零售的业态，无数的乡村小店纷纷倒闭。第二次是从亚马孙的创始人开设第一家网上书店开始，近些年来电商的形态席卷了整个零售行业，重构了出产、推广、物流、销售方方面面的形态。

就像三次科技革命，第一次是燃气动力，第二次是电力，那第三次呢，是所有的变革，它还在进行中。零售行业的这次变革也不再是一种形态的变革，而是从供给链、物流、销售终端全面的变革，最核心的部门在于人、货、场的关系。

对于平台方而言，因为直面消费者与商家，把握了大量的数据与应用这些数据的技术能力，在这次变革中具有前瞻性的上风。应对这种将改变业态的变革，设计了一系列的规则，终极但愿将品牌、供给链、消费者囊括到其中，在未来的十年二十年继承在其生态圈内运转。而这些开始于最低级的线上流量红利的消失后，如何获取线下流量。

作为品牌的运营和技术提供商，我们也在思索，站在品牌的态度，该如何拥抱新零售商城系统。

零售的枢纽点始终有一项是C端和B真个关系，首先我们来看目前时市场上C端目前在发生什么变化。有几个简朴的枢纽词：个性化、社群性、全渠道。

零售是一件非常有意思的事情，它老是在不断轮回中进化。

为什么这么说呢？一方面它的轮归来源于设计、出产、配送、销售的活动，来自买方市场和卖方市场的经济周期；另一方面即使在一个个轮回中，也会产生新的模式新的手段新的思维，不断的整合着供给链，不断的缩短出产与消费者之间的间隔，不断推动着工业的前行。

这两年新零售商城系统的概念漫山遍野，从阿里的菜鸟网络开局，自从马云提出了新零售商城系统的概念后，掀动了行业内前仆后继的弄潮。直至今年腾讯团体架构大变局，马化腾也表示要将团体的重心转到工业互联网上，这更进一步的揭示了新零售商城系统的实质，以及巨头平台想要达到的格式。

平台是焦急的，也是深谋远虑的。如何找到后互联网时代的发展新模式，成为几乎所有的电商平台都在思索的题目。

消费者的需求个性化和社群性是一个矛盾而又同一的现象，其本质是个人在不同的群体中活动，个人的特征存在与趋同性在不断的变化。

跟着经济的发展，社会的提高，消费者的个性表达诉求越来越强，每个人的消费需求与其文化水平、经济情况、性格特质具有强相关性，呈现出缤纷的色彩。但人究竟是社会性的，一方面具有各个群体的共性特征，一方面本能的会但愿融入到群体中，跟着人与人交流的便捷，更加强了群体消费的共性和传播的快速性。

而这一切的开端，是与消费者的连接。

跟着电商的发展，消费者与B端之间的连接已经比以往任何时候都更加紧密，但依然不能知足越来越复杂的需求。主要可关注以下几个方面：

1. 更全面的了解消费者；

当我们在各个渠道各个场景了解到的消费者信息是割裂的时候，就无法形成一个个完整的具象的用户卡片。当顾客在各个渠道的浏览记实、消费习惯、支付信息、挚友关系、收货地址，常光顾的商圈、门店等等信息均集中在统一个会员中央，经过统一个ID进行独一识别，我们可以追踪到顾客的所有信息，分析其经济状况、人格喜好、消费习惯、家庭关系、挚友关系等等，从而形成一个健壮的用户卡片，在品牌的眼前将成为一个鲜活的人。这样的顾客才是品牌真正能够去根据个体的特征进行精细化运营的，实现品牌与个人的紧密连接，完全个性化服务。

2. 知足更多的消费场景；

电商的上风在于无地域的局限，无时间的限制，消费者可以快速检索或浏览大量商品，下单后可以送货上门。而其也有一定的局限性，例如无法体验到什物，无法与客服职员进行多维度的沟通交流，无法获取部门定制化的服务。

在人文上，则无法实现其社交连接与逛街购物带来的精神上的知足。假如能够将线上与线下相结合，则可以实现在不同场景和需求下的契合，甚至衍生出新的场景。顾客可能在逛街的过程中，看中了一件衣服，下单付款但是不利便带走，那门店是否可以提供送货上门的服务？

而另一个特性在于跟着技术的不断提高，消费者与商品实现了一定程度上且越来越强的紧密连接，不再局限于时间、空间。我们现在不仅可以在超级市场、门店、PC长进行消费，移动互联网的普及已经形成了超过50%的购物在手机上完成的业态。

再回到B端，包括M端正在面对的情况是怎样的呢？因为买卖双方市场的切换，消费者不再只是需要有就好，市场上的消费品极度充裕，产品的生命周期变成了峰值持续时间非常短暂的『铅笔型』。面临这一现状，假设和验证工作变得非常重要，以知足消费者潜伏需求为基准，对产品生命周期的掌握，尽可能的降低机会损失和本钱损失，获取最大收益。

应对这些变化，需要品牌从战略、组织、流程等等各个方面拥抱新的常态。新零售商城系统和工业互联网的演进是一个漫长的过程，并不是一挥而就的，但积极的介入到其中，将为品牌赢得未来10-20年的黄金发展期。

看起来好像门店就可以完成这件事情，但背后的逻辑可能会有更多的可优化空间。顾客是否可以直接在手机下单支付，而不用在收银台排队呢？门店是否有充足的库存呢，会不会在其他仓库有积货？门店快递用度是否比仓库快速用度高呢？这些就是涉及到C真个体验和B真个优化，一个小的场景就可以有很多优化效率、晋升顾客满足度的空间。

3. 消费猜测与公道库存；

畅销款的缺货通常来自订货不足、库存分配不公道、补货不及时，假如畅销款缺货，会给顾客造成非常不友好的感觉，不仅仅是会影响畅销款的销售，甚至会对所有商品均产生不利的影响。

这种情形需要从门店区域或渠道顾客的消费偏好进行猜测。需要公道分配库存，库存的公道分配不是一次性的，而是在销售过程中不断去优化。

需要将所有渠道的销售和库存情况进行汇总分析，进行持续的补货以避免备货时间过长，从而在增长期和成熟期失去最佳补货机会。当销售渠道、门店数目、商品SKU、订单量达到一定量级后，需要一个强健的BI中央根据业务需求的模型进行运算。

4. 洞悉消费者开发新产品；

仅仅是买得更多、更高级已经不够了。消费进级之下，消费者对于新品之“新”要求也越来越高。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场上据有一席之地。个性化、多元化、定制化成为新零售商城系统时代“好货”的尺度，这也使得C2B的新制造成为大势所趋。

纵观整个市场，产品的生命周期正在不断的缩短，然而实际上，稍作观察就会发现人气老是会萃在某些特定种类上。

大数据中央的实施将助力调研从业职员从数据收集抽身出来聚焦数据分析，更高效、精准地完成研究。对消费偏好的分析和消费趋势的猜测，在人群包中提取枢纽影响因子，将匡助品牌根据消费数据灵活调整市场策略。

品牌从前期调研、集中研发，到投入出产、流进市场的研发模式将得到革新，匡助品牌商以一种更立体的视角理解消费者，进一步晋升立异效率。

5. 需求下沉，连接更多消费者；

跟着移动互联网红利的消失，整个零售行业正由增量市场转变为存量市场，零售理念也从经营“流量”逐渐转向经营“人”。但移动互联网红利期已过，并不意味着C端已成为红海。新零售商城系统至今仍属于一二线城市的居民，而三线以下城市好像还没有被笼盖。

事实上，互联网的普及与收入的进步，让低线城市居民的消费潜力正逐步得到开释，而新的商机也尽在于此。门店、经销商、网络如何进行更好的结合，切入三四线城市，抢占、教育、开释购买力将成为新零售商城系统新一波的增长来源。

6. 与消费者的连接更加紧密，终极实现产销合一，消费者可以是我们的设计师、宣传者。

造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即使现在的工作方法已经无法知足时代和消费者需求的变化。

而这些，并不是通过优化业已形成的供需两真个对接渠道来实现的，而是通过深度参与到商品出产的详细流程里，从而实现行业效率的再度晋升。

新零售商城系统首当其冲的是中台系统的变革。传统上，电商有一套OMS系统去处理电商的订单流转，门店有一套POS系统去处理门店的库存、订单、账务。这些系统的数据非实时的汇总到ERP里，作为汇报的数据。

ERP再根据汇总的数据交由运营职员进行之后的商品运营。这种运作方式是割裂的，滞后的。

在理想情况下，我们的中台系统应该实时汇总处理所有渠道的订单，通过订单的拆分、分配，实现库存的最优利用与物流的最佳实践，通过订单数据的分析，再反向优化门店仓、区域仓、中央仓的仓储分配。

不管是顾客、品牌仍是合作方，都应该能够在每一个触点每一个场景看到订单的实时情况。

其次则是线上线下的会员设置同一的独一标识，整个中台系统识别统一个人。将用户的所有信息包括身份信息、交易信息进行汇总，线上线下的权益可以每个渠道共享。

门店和线上发展的会员都汇集至云端会员中央，门店和线上都可以从云端获得会员信息用于各自渠道的营销。推动营销方式的变革和客户服务的变化。

涉及中台、会员、门店、BI、商品中央的各个部门和流程上的改造都在工作中逐步实施，这是一件有意思的事情，值得一点一点记实下来。而对于供给链和物流的部门，也期待着在以后的职业糊口生计中能够有所涉猎。